6 nejčastějších důvodů, proč v praxi nefungují firemní projekty

Vnitrofiremní projekty jsou klíčem k úspěchu každé rostoucí a inovace podporující firmy. Úspěch či neúspěch projektu lze velmi výrazně ovlivnit samotným přístupem k jeho vzniku a řízením ze strany vedení, vedoucího projektu a lidí, kteří se na jeho realizaci podílejí. V tomto článku najdete praktické rady, jak se vyhnout nejčastějším příčinám selhání projektu, a získat tak možnost dovést svůj projekt do úspěšného konce

1.
Podcenili jste přípravu zadánía nikdo pořádně neví, čeho a jak vlastně chcete dosáhnout

Z výzkumů realizovaných mezi projektovými manažery vyplývá, že nejčastější příčinou selhání u většiny vnitrofiremní projektů je „podcenění zadání”. Pojďme se na tento problém podívat trochu zblízka. Co přesně znamená podcenění zadání? A k čemu vlastně zadání potřebujeme?

Zadání je alfou a omegou každého projektu. Pokud nemáte dobře prodiskutované zadání, tak možná ani nevíte, čeho přesně chcete po dokončení projektu docílit, kolik jste ochotni do projektu investovat, případně jaká rizika vám hrozí v průběhu jeho realizace.

Klíčovou (a velmi neoblíbenou) složkou tvorby zadání jsou samozřejmě analýzy. Pokud chcete například změřit přínos projektu, musíte samozřejmě nejprve umět vypočítat (zjistit) jeho výchozí stav. Zní to možná banálně, ale když nevíte, co přesně chcete zlepšit (jakou část firmy, služby či produktu), tak to ani nemůžete spočítat. To samé platí pro ošetření rizik. Nejprve musíte rizika identifikovat, abyste se na ně mohli připravit. To ale opět znamená, že alespoň zhruba víte, co a s kým budete dělat. Tedy máte nějaký realizační plán.

„Obrazně řečeno, při řešení projektu je nejprve nutné naběhnout do tělocvičny, tam na sobě pořádně zamakat, připravit se na zápas, a teprve až pak jít do ringu.“

Při tvorbě projektu platí, že každá další vyřešená „šťouravá” otázka navíc vás připraví na budoucí realizaci projektu. Nemůže se vám tak stát, že v půlce projektu například zjistíte, že na jeho dokončení potřebujete 2 backendové programátory, a přitom to nikdo neví (natož aby vám je sehnal).

Dobrá příprava je klíčem k úspěchu a v řízení projektů to platí dvojnásob.

Rychlé shrnutí aneb Co by vám nemělo uniknout
✓zadání je klíčová část projektu a musíte mu věnovat výraznou pozornost
✓analýzy čehokoliv sice nejsou moc oblíbené, ale přináší klíčová fakta a bez nich se dobré zadání neobejde
✓čím více bodů (navržených postupů realizace) z budoucího zadání promyslíte, tím spíše je při realizaci hladce zvládnete

2.
Projekt dostal na starosti člověk,který ho nechtěl

Jinak řečeno, řešení projektu dostal na starost člověk, na kterého to na poradě tzv. „zbylo”. Místo toho, aby ho řešil člověk, co je do projektu maximálně zapálený, vidí v něm smysl a je navíc dostatečně kompetentní.

Tohle je velmi častá chyba v řízení projektů a setkáme se s ní prakticky všude (od malé po velkou firmu). Většinou je hlavní příčinou nedostatek lidí a někdy i přebujelost projektů. Vznikající projekty jsou pak přidělovány podle „pracovního vytížení osob” namísto jiných, mnohem důležitějších kritérií.

Zde bych zmínil alespoň jedno kritérium, a tím je „vnitřní pozitivní motivace” dotáhnout úkol do úspěšného konce. Tato motivace je charakteristická tím, že daná osoba v projektu vidí jasný přínos pro firmu a dává jí smysl i v kontextu dalšího rozvoje firmy.

„Člověk musí nejprve sám hořet, aby mohl zapálit ostatní!“

V případě tohoto problému naštěstí existuje poměrně jednoduchá pojistka, stačí si do projektového řízení zavést pravidlo, že projekt nikdy nemůže vést člověk, který si o vedení daného projektu sám neřekl. S trochou štěstí máte vyřešeno.
Rychlé shrnutí aneb Co by vám nemělo uniknout
✓ vedení projektu přidělujeme osobám, které o něj mají zájem, jsou dostatečně motivované a kompetentní (jak znalostně, tak i lidsky)
✓ klíčovou složkou úspěšného projektu je motivace zapojených lidí - když pro projekt nebudete „hořet" sami, tak to nelze očekávat ani od ostatních
✓ způsob výběru vedoucího projektu (projektového manažera) můžete ošetřit interním pravidlem, a tím snížit riziko „nevhodného" přidělování

3.
Projekt nepodpořilo vedení,majitel nebo jiná klíčová osoba

Firemní projekt není nic jiného, než „nosič změny”. Čím dříve se s touto myšlenkou sžijete, tím dříve pochopíte, že pro úspěšnou realizaci projektu je potřeba zajistit maximální podporu napříč celou firmou včetně podpory od vedení.

A proč je takováto „masivní podpora” nevyhnutelná? Protože není nic horšího, než řešit úkol, na kterém vašemu vedení a ostatním lidem ve firmě vůbec nezáleží. V takovém případě totiž vynakládáte na řízení a koordinaci projektu několikanásobek energie, než byste museli, a to ještě ani nemáte jisté, že dostanete k dispozici všechny zdroje, které na realizaci potřebujete. Zdroje se přeci alokují tam, kde v tom vidíme smysl. Z nějakého důvodu se vám však nepodařilo přesvědčit vedení a možná i nějakou část firmy, že daný projekt si zaslouží plnou podporu. Rázem jste na řešení sami.

Pokud se vám takový problém ve firmě objeví, je dobré se vrátit zpět na začátek, tedy k zadání. Vše znovu důkladně proberte na vedení firmy a zjistěte, v čem jednotliví lidé vidí problém. Možná jste jako vedoucí projektu dostatečně (třeba v nadšení) nenaslouchali a přehlédli jste klíčové informace (např. menší přidělená priorita k realizaci projektu, vedení chtělo doplnit chybějící analýzu apod.). Neméně důležitým signálem je i velmi těsné rozdělení podpory pro a proti ze strany členů vedení. Takový projekt totiž již od začátku balancuje na hraně realizovatelnosti.

To vše jsou důležité signály, že tenhle projekt není ve vaší firmě vítán s otevřenou náručí a měli byste jeho realizaci ještě jednou zvážit.

Rychlé shrnutí aneb Co by vám nemělo uniknout
✓ veřejná a jasná podpora vedení je pro realizaci každé projektu klíčová - je to jasný signál, že jde o prioritu firmy, která chce projekt realizovat a má na to zdroje
✓ při projednávání zadání projektu je potřeba bedlivě sledovat veškeré případné připomínky a dotazy a v případě potřeby proaktivně připravit změnu (doplnění) zadání projektu
✓ pokud vedoucí projektu necítí podporu vedení firmy, musí si o ni znovu říci na nejbližší možné poradě vedení - nemá smysl něco předstírat a vyhýbat se tomuto tématu

4.
Dostatečně jste nevysvětlili přínoskoncovým uživatelům

O nutnosti získání podpory pro realizaci projektu napříč celou firmou jsme už hovořili. Ale co se stane, když máte podporu vedení a jen si dostatečně nepohlídáte komunikaci s lidmi, kteří na projektu pracují?

Narazíte do stěny! Do stěny cíleného odporu, kterou vytvoří zaměstnanci (stačí jen pár lidí), jenž získali na projekt svůj vlastní negativní náhled a chtějí vám za každou cenu dokázat, že oni měli pravdu a vy jste se mýlili. Nejde nutně o „fyzické sabotáže”, ale už jen nepředávání dostatečné zpětné vazby, ignorování postupů, brždění komunikace a šíření dezinformací mohou způsobit velké potíže. 

A jak tomu zabránit? Musíme vtáhnout všechny klíčové osoby do hry a najít v ní přidanou hodnotu pro každého hráče. Je nutné předem znát, co přinese realizace projektu firmě, týmu a konkrétním jednotlivcům a tyto informace následně včas a jednoduše šířit. Jedině dobře a smysluplně motivovaný člověk totiž dokáže pracovat na změně sebe a svého okolí. Protože projekt = změna a tu si nelze koupit za peníze. To si většinou žádá jinou, mnohem hlubší motivaci.

Jak zlepšit firemní interní komunikaci?

Přečtěte si v článku naše tipy.

„Na vlastní dítě si nestěžujeme a máme ho rádi. Proto musíte lidi přesvědčit, že daný projekt je jejich společné dítě.“

Rychlé shrnutí aneb Co by vám nemělo uniknout
✓ kvalita řešení projektu nezávisí jen na kvalitě zadání, ale i na kvalitě odvedené práce
✓ dobrou práci odvedou pouze (vnitřně) motivovaní a dobře vedení lidé - je potřeba s nimi o projektu pravidelně mluvit, vnímat jejich názory a řešit (eskalovat) případné problémy
✓ nejlepší způsob, jak motivovat lidi k práci na projektu je vytvořit mezi nimi a projektem emoční až „mateřské” propojení

5.
Pořád řešíme vize namístosnadněji řešitelných start-cíl projektů

Určitě to znáte. Máte v hlavě krásný nablýskaný cíl. Máte pocit, že jasně víte, co chcete. Dokonce to dokážete i popsat. Neustále se za tím cílem honíte, ale ono to nějak nejde a nejde. V čem je problém? Co děláte špatně?

V takovém případě jde většinou o chybu v zadání, tedy pokud nějaké zadání vůbec máte.

Lidé totiž uvažují v obrazech. Máme to v genech a je nám to stále nejbližší. I z toho důvodu si do zadání namyslíme ten nejhezčí obraz, který nás v danou chvíli napadne. Problém je ale v tom, že dost často takový obraz představuje celkovou vizi namísto jednoho konkrétního projektu.

Možná si řeknete, okey, tak ten projekt bude o něco větší, to zvládneme. Jenže problém je právě v té zbytečné komplexnosti - množství, velikosti a propletenosti úkolů.

Jednou z důležitých součástí projektového řízení je i tvorba realizačního plánu projektu. Při tvorbě plánu se snažíte rozpadnout cestu k finálnímu cíli projektu na menší části, abychom je mohli lépe analyzovat, a zjistit tak konkrétní nároky na zdroje, ale třeba i odhalili možná rizika, která nám v daných částech hrozí. Jde o proces zjednodušování, který nám pomáhá lépe pochopit naši cestu k cíli. Když si ale naši cestu již od začátku sami výrazně zkomplikujeme, tak se pak nemůžeme divit, že od začátku narážíme jen na samé problémy.

Typické problémy přefouknutých projektů:

  • hlavní přínos je příliš vágní, nemá jasně změřitelný dopad;
  • nevíme odkud začít;
  • chybí nám počáteční stavy a podklady;
  • existuje příliš mnoho paralelních úkolů se stejně vysokou prioritou;
  • chybí popis detailů realizace;
  • projekt obsahuje příliš mnoho hlavních cílů

Celkově takový projekt působí velmi chaoticky, i když nadpis projektu a stanovený cíl může na první podhled vypadat velmi uspokojivě a smysluplně. Obvykle tento projekt skončí na ztrátě pozornosti a energie, protože nikdo nebude vědět, jak ho řešit a posouvat dále.

Co s tím? Vraťte se k zadání. Prodiskutujte vizi, vyvěste si ji. Pak stanovte jednotlivé dílčí kroky, které povedou k její realizaci a ty řešte jako start-cíl projekty. Ihned se vám začne dýchat lépe, lidi budou vědět, co mají dělat a co je jejich cílem.

Rychlé shrnutí aneb Co by vám nemělo uniknout

✓ v jednoduchosti a srozumitelnosti je síla, příliš komplexní projekty jsou těžko uchopitelné a výrazně hůře řešitelné - často pak selhávají na ztrátě energie a pozornosti
✓ naučte se rozlišovat mezi vizí (makro pohledem na budoucí cíl) a dílčími realizačními projekty (snadno definovatelný start-cíl postup)
✓ pokud u projektu nevidíte jednoznačně definovatelný cíl a je více otázek než odpovědí, je na místě zvážit rozpad do menších celků, které půjdou lépe řešit

6.
Tento úkol není projekt a zvládne ho vyřešit každý

Souhlasím, že je potřeba umět ve firmě rozlišit mezi jednotlivými typy úkolů. Především mezi důležitými a nedůležitými. Navíc každý důležitý úkol se automaticky nerovná projekt; to je také jasné a není potřeba se o to přít.

Ale jak chcete něco hlídat, když se dopředu vzdáte řízení a průběžné kontroly?

Odpověď je jednoduchá stejně jako otázka. Nijak! Průběžná kontrola řešených úkolů je absolutně nezbytná pro řízení firmy, protože je to jediný prostředek, jak si udržet kontrolu nad rozvojem firmy a zároveň jít společně jedním směrem. Když se vzdáte kontroly (tedy řízení) úkolů, dříve nebo později se vytratí vzájemná koordinace řešení, úkoly na sebe nebudou navazovat, možná půjdou dokonce přímo proti sobě. Navíc si začnou požírat potřebné firemní zdroje bez jakékoliv prioritizace. O tom, že byste šli jako firma jedním směrem, si můžete nechat jen zdát.

„Podcenění situace je v případě projektů synonymem pro neúspěch.“

A jak to tedy vyřešit? Přeci všechno nemůže být projekt? Ano, nemůže, ale projektové řízení je krásné v tom, že je to sada rad, návodů a nástrojů, které lze využívat i samostatně a není tedy vždy potřeba aplikovat kanón na vrabce. Zkrátka stačí si do firmy zavést vedle projektu pojem prioritní úkol a k němu navázat potřebné procesní kroky. Takový úkol už nikdy nezapadne, je dostatečně často kontrolován, probíhá k němu vnitrofiremní komunikace a v případě potřeby byl prodiskutován i s vedením.
Rychlé shrnutí aneb Co by vám nemělo uniknout

✓ nikdy se dopředu nevzdávejte průběžné kontroly nad důležitými úkoly - průběžná kontrola je klíčem k řízení firmy a pomáhá ve firmě udržet pořádek namísto chaosu
✓ udržet kontrolu nad důležitými úkoly není jen otázkou firemních projektů (a tedy projektového řízení), ale můžete použít i méně robustní procesy, které jsou zacíleny výhradně na kontrolní činnost a nekladou si žádné další nároky


Jiří Lukáš

Jiří Lukáš

Produktový specialista

Jirka se zabývá informačními systémy celý svůj profesní život. V eBRÁNĚ se chvilku po svém nástupu ujal role produktového manažera eBRÁNA systému a vtiskl mu tak, společně s majitelem Martinem Semerádem, svou představu o jeho fungování. Posledních 8 let se věnuje také konzultační činnosti v oblasti organizace práce a interní komunikace. Má rád horskou turistiku a otužování.

Tento web využívá cookies

Pro chod webu jsou nezbytně aktivovány esenciální soubory cookies. Pro plnohodnotné poskytování služeb, personalizaci reklam a analýzu návštěvnosti je však nutné povolit i volitelné cookies. Kliknutím na následující tlačítko je zapnete. Zobrazit podrobnosti

Nastavení cookies

Vaše soukromí je důležité. Můžete si vybrat z nastavení cookies níže. Zobrazit podrobnosti