3 tipy na úspěšný projektový leadership

Vědět, proč něco dělám, sice není všespásné, ale svou sílu to jednoznačně má. Znalost je totiž důležitým vnitřním motivátorem většiny lidí. 

Představte si, že nevíte, proč si máte v autě zapnout bezpečnostní pásy. Co vás donutí si je „dobrovolně“ zapnout? Strach z možné pokuty, když vás chytne policie, nebo myšlenka na ochranu vašeho života, protože vám někdo vysvětlil, že zapnutý pás v případě nehody zachraňuje životy? 

Nebo jiný příklad. Chystáte se postavit novou „super skvělou“ výrobní linku, která bude mít výrazně nižší výrobní náklady na jeden vytvořený produkt. Dosáhnete toho mimo jiné i tím, že linka bude plně automatizovaná, takže na obsluhu jednoho stroje bude potřeba o 70 % méně zaměstnanců. Takto sepsanou zprávu radostně pošlete dovnitř firmy, a ještě požádáte zaměstnance o spolupráci, aby se příprava stavby maximálně urychlila.  

Jak myslíte, že tato zpráva zapůsobí u vašich výrobních zaměstnanců? Chvilku o tom přemýšlejme… 

Nejspíše nastane panika. Proč? Protože si lidé budou myslet, že se 70 % z nich chystáte propustit. Přitom je realita úplně jiná. Vedení nic podobného nechystá, naopak by časem rádo nabralo ještě pár nových kolegů. Ale šuškanda i reptání a odpor proti tomuto projektu už začal. 

Mozek je úžasný nástroj. Jednou z jeho klíčových schopností je doplňování chybějících střípků do celkového obrazu. To nám umožňuje pochopit i situace, o kterých máme málo informací. Tato schopnost vychází z našich životních zkušeností a pomáhá nám přežít. 

Dalo by se tedy říci, že jsme od přírody velmi dobře vybaveni a můžeme být maximálně spokojeni. Problém je ale v tom, že tuto schopnost používáme i v situacích, kdy se to úplně nehodí.  

Jste součástí týmu, který řeší vnitrofiremní Projekt ABC, jenž má velké realizační problémy.  Jednotlivé úkoly se díky veliké chybovosti nedaří dlouhodobě plnit včas a zvyšují se i předpokládané realizační náklady. Jaký z toho budete mít pocit a jak budete tuto situaci hodnotit? 

Vše záleží na tom, jaké jsou vaše předchozí zkušenosti, v jaké pracovní pozici aktuálně jste a jaké informace máte k dispozici. Nebo také na tom, zda jste už podobnou situaci zažili, jak dopadla (např. změna plánu, výměna lidí v týmu, odchod vedoucího apod.) a zda jste byli v pozici výrobního pracovníka nebo vedoucího. 

Co se však stane, když vám chybí dostatek osobních zkušeností nebo informace? 

Nastoupí „doplňovací algoritmus“ a váš mozek si doplní chybějící části sám. Takže klidně získáte pocit, že vás „vyhodí z práce“, jenom proto, že jste včera v televizi letmo zahlédli informaci o propouštění v nějaké velké firmě na druhé straně republiky a měli jste z toho (klidně nevědomě) stejný pocit. 

Pokud nebudete v rámci svého týmu (případně firmy) šířit aktuální a platné informace, tak si je lidé zkrátka doplní sami a nebudete nad tím mít žádnou kontrolu. To je samozřejmě stav, který nechcete. Proto je potřeba zvolit aktivní přístup. 

V praxi to znamená nasadit komunikační prostředky, jako jsou: 

• pravidelné týmové porady 
• pravidelné globální reportování do firmy 
• osobní konzultace (též označované jako Face2Face nebo 1:1) 
• týmové retrospektivy 

• U týmových porad je ideální zavést pravidelnost, a hlavně dodržování všech pravidel pro vedení porad (například pár dní předem znát jasnou agendu porady, dodržovat termíny a délku porady, vždy si stanovit moderátora a zapisovatele, případné vzniklé úkoly vytvářet ihned po poradě a předávat je na garanty jejich řešení atd.). 
• Obecně v případě jakýkoliv porad je důležité znát formát porady – tedy zda jde o informační stavovou poradu, brainstorming, hledání řešení nebo jen pouhou prezentaci výsledků. Určený formát totiž definuje očekávaný typ výsledku a případnou přípravu. 
• Když někoho pozveme na poradu, musíme být připraveni ho vyslechnout a dát mu adekvátní prostor k diskuzi. Výjimkou je prezentační porada. Nedodržování tohoto pravidla vede k výraznému snížení kreativity a efektivity týmu, protože lidé v týmu přestávají upozorňovat na problémy a hledat jejich řešení. 
• Každý jsme trochu jiný, máme tedy i jiné způsoby a očekávání chování v týmu. Z tohoto důvodu je při vedení týmu dobré pravidelně uplatňovat i osobní konzultace (tzv. F2F), které umožní v klidu a v „bezpečném” prostředí probrat názory na stav týmu i osobám, které mají problém s veřejnou diskuzí. Stejný cíl, ale v širším týmovém pojetí, má i „týmová retrospektiva”, která nabízí prostor pro otevírání a řešení vnitřních týmových otázek formou zpětné sebereflexe. 
• Jakýkoliv firemní tým by měl komunikovat nejen uvnitř sebe, ale i navenek, tedy do celé firmy. Tato komunikace by měla obsahovat report o stavu řešených úkolů a blízké budoucí plány. Umožňuje to synergicky propojit tým se zbytkem firmy a otevírat případné existující navazující otázky. 

Nejsnazší, co lze pro zvýšení kvality a efektivity práce udělat, je upravit procesy a pravidla, kterými se řídí zadávání úkolů. 

• Nemáte přehled v rozdaných úkolech? Začněte je evidovat. 
• Chybí vám průběžná informace o stavu úkolů? Začněte k úkolům připojovat krátká stavová hlášení. 
• Potřebujete se ke stavu svých úkolů dostat kdykoliv a odkudkoliv, např. z terénu? Zaveďte pro správu úkolů intranetové řešení. 

A takhle bychom mohli pokračovat dál a dál. 

V hlavě se vám už možná honí standardní obranná reakce „To je všechno moc pěkné a vypadá to jednoduše, ale u nás …“. Chápeme, že každá změna má svá pro a proti. Je však rozdíl v tom, zda hledáme důvody, proč něco neudělat, nebo naopak způsoby, jak to udělat. 

Z vlastní mnohaleté zkušenosti víme, že zavedení elektronické evidence úkolů, která je dostupná odkudkoliv a kdykoliv, je mnohem jednodušší než se každý týden na poradě dohadovat, zda byl daný úkol zadán a v jakém rozsahu. A to nemluvíme o úkolech, na které se úplně (možná i úmyslně) zapomene. 

Primárně jde o formu, rozsah a srozumitelnost. Pokud je to možné, zaveďte si do firmy elektronickou online evidenci úkolů. V názvosloví dnešního světa se tedy bavíme o „firemním intranetu“ nebo „online úkolovacím systému“. 

Především jde o možnost evidování zadaných úkolů, průběžné sledování postupů i jejich řešení a umožnění práce v týmu. Jakékoliv další funkce jsou užitečné, nikoliv však nezbytné. Klíčové je mít přehled a schopnost okamžitého vyhodnocení. 

Co se týče rozsahu a srozumitelnosti úkolů, je to pouze o pravidlech, která si stanovíte a následně i dodržujete. 

Je dobré mít na paměti, že příliš rozsáhlá, časově náročná a svou realizací komplikovaná zadání jsou tak trochu předurčena k problémům, ne-li přímo ke špatnému konci. Cíl se buď nepodaří splnit, případně výrazně překročíte časový plán, případě finanční rozpočet. 

Menší cíl je v případě zadávání úkolů lepší a snadněji dosažitelný. Snažte se tedy velké (projektové) cíle drobit na malé, dostatečně smysluplné, úkoly. Zároveň je dobré mít stanovenou jednoduchou „zadávací šablonu“, která „zadavatele“ navede k sepsání všech potřebných parametrů. Budete tak mít jistotu, že na nic nezapomenete. Každý úkol by měl také obsahovat „akceptační kritéria“ – podmínky, za kterých je úkol možné považovat za úspěšně dokončený. 

Po dokončení každého úkolu musí dojít k jeho předání k „akceptaci“. Nejde o nic jiného, než o porovnání výstupu z řešení úkolu se sepsanými akceptačními kritérii a případně s doplňujícími schválenými úpravami zadání. 

V souvislosti s akceptací bychom zdůraznili, že kvalitní vedoucí se pozná i podle toho, že je spravedlivý a měří všem stejně. Vyžaduje tak od všech svých podřízených stejně kvalitní, ideálně 100%, produkt a nedělá žádné rozdíly. Pokud totiž začnete vybraným jedincům ustupovat z kvality, snížíte automaticky nastavenou laťku kvality u všech členů týmu a vytvoříte prostor pro vnitřní třenice.