Jak zvládnout hodnotící pohovor

Pro většinu lidí mohou být hodnotící pohovory už jen ze svého názvu stresující událostí. Proto je pro organizátora rozhovoru důležitým úkolem nastolit otevřenou a příjemnou atmosféru a podpořit pracovníka ke sdílení toho, co má opravdu na srdci.

Níže se můžete inspirovat desaterem rad, jak zvládnout hodnotící pohovor z pozice vedoucího nebo personalisty.

Podstatným prvním krokem je sejmout roušku tajemství a objasnit, proč hodnotící rozhovory děláte a jak budou probíhat. Nestačí pouze vložit pozvánku do kalendáře nebo, v horším případě, nečekaně někoho povolat k rozhovoru. Abyste odstranili jejich obavy z neznámého, komunikujte zaměstnancům veškeré informace srozumitelně a včas. 

Ať už používáte interní komunikační systém, nástěnku, e-maily, nebo Teams, komunikujte do firmy, že se hodnotící pohovory chystají, proč je děláte a k čemu jsou dobré. 

Pokud uznáte za vhodné, můžete  dát svým lidem možnost přípravy formou krátkého dotazníku. Doporučuji maximálně 3–5 otázek. Účelem rozhovoru není předčítání dotazníku. V tomto případě otázky slouží pro utříbení myšlenek pracovníka ještě před rozhovorem. Dostane možnost bilancovat a rozmyslet si, kam chce dál směřovat. Funguje také pro odstranění obav a stresu z rozhovoru. 

Vytvořte si vlastní pravidla, sepište je a dejte je k dispozici vašim lidem. Pravidelnost hodnocení vám zajistí větší čitelnost pro lidi a získáte tak i větší důvěru.  

• S nováčky: Vedoucí a nováček by si měli sednout jednou týdně alespoň na 30 minut a tuto frekvenci udržet po dobu tří měsíců.  
• Nováček + vedoucí + HR by se měli sejít znovu po třech měsících a potom např. po roce.  
• Vedoucí + pracovník (který už není nováčkem) by se měli vidět alespoň jednou měsíčně na 30 minut.  

Nemusíte mít seznam otázek, na které se budete strojově ptát. Vaše příprava spočívá spíše v poznání daného člověka a získání kvalitních informací o jeho pracovním i osobním životě. Pokud se vídáte pravidelně, neměla by být příprava náročná. Sepište si otázky, na které nechcete zapomenout. Nepokládejte je ale strojově, vše by mělo být přirozené.

Pokud nemáte personální systém, vytvořte si v Excelu tabulku se jmény hodnocených pracovníků, do které si po rozhovorech budete zaznamenávat poznámky. Není ve vaší moci vše udržet v hlavě.

Aneb jak věci začnou, tak mají tendenci pokračovat. Jak na to?

• Vytvořte přátelskou atmosféru: Držte se věcného a klidného začátku, následovat by měl racionální dialog a povzbuzující závěr. Pohovor by neměl být formální, ale spíše přátelský a neformální. Ujistěte se, že se zaměstnanec cítí pohodlně a může mluvit o svých úspěších i o příležitostech ke zlepšení.

• Potvrďte si, že zaměstnanec ví, co očekávat: Důležité je, aby pracovník věděl, co se od pohovoru očekává, aby se cítil připravený a mohl se bezpečně vyjádřit.

• Nejprve mluví hodnocený – čili pracovník. Nebojte se ticha: Nechte člověka mluvit, dejte mu dostatečný prostor a nebojte se pauziček. Potom pokládejte otevřené otázky. Nereagujte hned, v klidu se zamyslete a přemýšlejte nad reakcí. Držte se pravidla, že první mluví vždy daný člověk, neskákejte mu do řeči, nedokončujte věty. Když mlčí, vydržte, řekněte, že má čas. Využijte maximálně svou empatii.

• Poznámky si v průběhu dělejte minimálně, vše si zapište až na konci, avšak bezprostředně po pohovoru, dokud máte informace v hlavě.

Společně se zaměstnancem si stanovte jasné a konkrétní cíle na příští období. Tyto cíle by měly být měřitelné, dosažitelné a realistické. Nastavte plán osobního rozvoje (včetně vzdělávání) na další rok, na který může být navázáno odměňování. Tento blok zakončete konkrétními úkoly ke zlepšení výkonu pracovníka a také rozvojovými opatřeními. Nezapomeňte naplánovat, kdy se příště potkáte. Chcete se vidět dříve? Stanovte si přesný termín. A dodržte ho. 

Často se v závěru zapomíná zmínit, jak bude vedoucí nebo HR nakládat s informacemi, které se dozvěděli. Předem zmiňte, že citlivé informace zůstávají pouze mezi vámi, pokud si to pracovník bude přát. Nastiňte, kdy se dostanete k celkovému vyhodnocení a případným změnám na základě získané zpětné vazby. Poděkujte za to, že si na vás pracovník udělal čas a řekl vám zajímavé poznatky. Držte se optimistického závěru a povzbuzení člověka.  

Největší chybou při jakémkoliv hodnocení je nereflektování zpětné vazby. Pokud už se vám člověk svěří, je nutné si toho vážit a podporovat ho. Toho dosáhnete tím, že se budou dít změny, že se opravdu dostanete k nastaveným cílům. Není to o odkývání informací v daný moment, ale o následné akci.  V případě nevyslyšené zpětné vazby nebo nevyřešení problému si uzavřete dveře a pravděpodobně i ztratíte důvěru daného člověka.