Růst firmy nezačíná až ve chvíli, kdy přibude nová zakázka. Často začíná uvnitř: v tom, zda lidé rozumějí směru, věří svému vedení a mají chuť přispívat k tomu, co firma buduje. BAVO Poříčí se rozhodlo naslouchat svým zaměstnancům systematicky. Během tří vyhodnocení Průzkumu spokojenosti zaměstnanců se jeho NPS zvýšilo z 11 na 28. Nešlo přitom o jednorázové „zjištění nálady“. Zpětná vazba se stala podkladem pro konkrétní kroky: pravidelné rozhovory s vedoucími, větší shodu majitelů nad dalším směřováním i pozornost věnovanou tomu, kudy ve firmě skutečně proudí informace.
bodů v NPS zaměstnanců
kmenových zaměstnanců
navazující průzkumy
Zadání: Růst firmy potřeboval pevnější oporu v lidech a vedení
V roce 2023 měla firma 19 zaměstnanců a z průzkumu vyplynulo, že část týmu nevnímá atmosféru ve firmě pozitivně. Vedení přitom poskytovalo lidem nadstandardní podmínky: zkrácené páteční směny, 25 dní dovolené, pravidelné prémie, příspěvky za docházku, stravenky i firemní akce.
Samotné benefity ale nestačily. V malém týmu má dlouhodobá kritika několika lidí mimořádný vliv na ostatní. Zpětná vazba ukázala i širší výzvu: firma měla funkční byznys, ale pro další růst potřebovala profesionálněji pracovat s vedením lidí, rolí majitelů a společnou představou o budoucnosti.
Jakmile tým roste, nestačí vést firmu jen intuicí. Je potřeba pojmenovat směr, vytvořit prostor pro rozhovor a včas řešit chování, které rozbíjí spolupráci.
Očekávání: Nezůstat u výsledku dotazníku
Cílem nebylo získat hezké číslo v prezentaci. BAVO Poříčí potřebovalo proměnit zpětnou vazbu ve změny, které budou lidé vnímat v každodenní práci.
Sjednotit majitele v tom, kam firmu posouvají a co chtějí lidem komunikovat,
posílit vedoucí pracovníky, aby uměli včas pracovat s lidmi i jejich signály,
nenechat dlouhodobě působit chování, které zhoršuje atmosféru v týmu.
Zvolené řešení: Průzkum, vyhodnocení a navazující práce s vedením
Spolupráce stála na pravidelném vyhodnocování průzkumu spokojenosti a na konzultacích, které převáděly výsledky do priorit. V prvním roce se pozornost soustředila na profesionalizaci manažerského týmu, sladění majitelů a řešení negativního vlivu části zaměstnanců na týmovou atmosféru.
V dalším období se jako důležitý nástroj ukázaly pravidelné individuální schůzky mezi Lucií Kovářovou a vedoucími. Díky nim měli vedoucí prostor mluvit o situaci v týmu dříve, než se z ní stal problém. Majitelé zároveň získali větší jistotu, že se mohou o vedoucí opřít i v době, kdy firma rostla.
V roce 2025 už průzkum ukazoval silnější důvěru ve vedení a stabilitu firmy. Nejvyšší vedení se spolu s majiteli začalo věnovat také vizi firmy a vnitřní komunikaci.
Průběh a součinnost klienta
Důležitou součástí spolupráce nebylo jen samotné měření. Při dalším vyhodnocení se tým vracel k úkolům z předchozího roku a ověřoval, co se skutečně podařilo zavést.
V roce 2024 se podle podkladů projevila změna v atmosféře: zatímco předchozí dotazník zachytil více kritiky a pocitu nevyslyšení, další vyhodnocení přineslo více klidu a ocenění firmy jako zaměstnavatele. Majitelé a vedoucí také dokázali zachytit riziko odchodu klíčového člověka s předstihem a připravit se na něj.
Měřitelný výsledek: Vyšší NPS a silnější důvěra při růstu firmy
Nejsilnějším měřitelným výsledkem je vývoj NPS zaměstnanců:
Vedle růstu NPS podklady z roku 2025 popisují, že zaměstnance práce nadále baví, vidí v ní smysl, dobře hodnotí vztahy s nadřízenými i pracovní podmínky a důvěřují vedení a stabilitě firmy.
Zároveň se objevily další priority: rozvoj vedoucích, lepší předávání informací, práce se zpětnou vazbou a prevence situací, kdy drobná nespravedlnost nebo negativní vliv jednotlivce zbytečně naruší náladu v týmu. To není známka neúspěchu. Je to známka toho, že firma výsledky nezakrývá, ale používá je jako mapu pro další krok.
Pohled eBRÁNY: Z průzkumu se musí stát rozhodnutí
Příběh BAVO Poříčí ukazuje, že zaměstnanecký průzkum není nástroj pro kontrolu spokojenosti. Je to příležitost vidět souvislosti mezi vedením, komunikací, atmosférou a růstem firmy.
Číslo NPS samo o sobě nic nezmění. Změnu přináší až ochota vedení vracet se k nepříjemným zjištěním, mluvit s lidmi a průběžně upravovat způsob, jakým firma funguje.
„Zapojilo se takřka 100 % zaměstnanců, to je obrovský úspěch! Definovali jsme si problémy a našli jejich řešení. Díky průzkumu jsme například reorganizovali vedoucí pozice.”
„S klientem BAVO Poříčí s.r.o. je krásná funkční spolupráce. Klientovi záleží na tom, aby se zaměstnancům pracovalo ve firmě co nejlépe. Zároveň klient neustále směřuje dále, a proto spolupracujeme i v oblasti internetového marketingu a nově i byznys plánu.“
Růst týmu potřebuje stejně vědomé vedení jako růst obchodu
BAVO Poříčí během tří let zvýšilo NPS zaměstnanců z 11 na 28 a současně rozšířilo kmenový tým z 19 na 34 lidí. Za čísly stojí pravidelná zpětná vazba, práce s vedoucími, větší shoda nad směrem firmy a ochota řešit věci dříve, než začnou brzdit celý tým.