METALTECHNIK byl fungující firmou s dlouhou historií, stabilními zákazníky a zkušeným týmem. Generační předávání vedení ale přineslo novou otázku: jak firmu posunout dál a přitom se neztratit v množství změn, které bylo potřeba řešit?
Na nového jednatele se postupně nabalovala témata od firemní kultury, doplnění týmu a obchodního procesu přes způsob prezentace firmy až po digitalizaci, práci s dokumenty, efektivitu a měření.
Společně jsme proto vytvořili Firemní plán, který pomohl jednotlivé myšlenky uspořádat, určit priority a nastavit směr, podle kterého se firma může dlouhodobě rozvíjet.
Společný rámec pro klíčové oblasti firmy.
do 5 let
Konkrétní obchodní cíl dlouhodobé vize.
Priority, odpovědnosti, termíny a měřitelné výstupy.
Cílem nebylo vytvořit dokument. Cílem bylo získat jasno v tom, co řešit a proč.
Firemní plán jsme nevnímali jako několik stran strategie, které po workshopu skončí v šuplíku.
Ve firmě už existovalo velké množství nápadů a témat, která bylo potřeba posunout. Problém nebyl v tom, že by vedení nevědělo, že je potřeba něco změnit. Výzev bylo naopak tolik, že bylo obtížné určit, čemu se věnovat jako první a jak jednotlivé změny propojit.
Potřebovali jsme proto společně pojmenovat:
kdo METALTECHNIK je a na čem chce stavět,
kam se chce firma v následujících letech dostat,
které oblasti musí pro dosažení této vize rozvíjet,
jaké konkrétní projekty je potřeba realizovat,
kdo za jednotlivé kroky ponese odpovědnost.
Důležitý byl také pohled zvenku. Pomohl vedení jednotlivá témata strukturovat, upozornit na možné slepé uličky a vytvořit rámec, ke kterému se může firma při rozhodování opakovaně vracet.
Výchozí situace:
Nové vedení přebíralo fungující společnost s dlouhou historií, ale zároveň i řadu dlouhodobě nastavených způsobů fungování, které bylo potřeba postupně přehodnotit.
Firemní kultura, tým, obchodní proces, prezentace firmy, dokumenty, digitalizace, efektivita nebo měření. Témat k řešení bylo hodně a všechna soupeřila o pozornost vedení.
Kdykoliv vznikl prostor řešit dlouhodobější rozvoj, objevila se další provozní agenda. Strategická témata se tak posouvala, přestože jejich důležitost byla zřejmá.
Vedení potřebovalo získat odstup, jednotlivá témata uspořádat a vytvořit plán, který pomůže rozhodovat, kam investovat čas a energii a kterým slepým uličkám se naopak vyhnout.
Jak jsme postupovali?
Analýza situace
Prošli jsme firmu, produkty, zákazníky, procesy i technologie. Získali jsme komplexní obraz o výchozí situaci.Definice mise a vize
Společně jsme formulovali misi firmy a vizi na 5 let. Nastavili jsme strategické cíle. Jedním z nich se stalo získání 5 klíčových zákazníků do 5 let.Rozdělení do pilířů
Strategii jsme strukturovali do 5 pilířů rozvoje a definovali klíčové oblasti vzniku hodnoty.Konkrétní projekty a odpovědnosti
Každý pilíř jsme převedli do projektů s jasnou odpovědností, termíny a měřitelnými výstupy.Implementace a měření
Nastavili jsme systém pravidelného vyhodnocování a adaptace na změny.
Od strategie ke konkrétním prioritám
Výsledkem společné práce nebyla jen formulace mise a vize. Potřebovali jsme dlouhodobý směr převést do oblastí, se kterými může vedení firmy reálně pracovat.
Společně jsme proto definovali 5 hlavních pilířů rozvoje, které pokrývají klíčové části fungování METALTECHNIKU. Každý z nich odpovídá na konkrétní potřebu firmy – od získávání nových zákazníků a modernizace technologií přes efektivnější procesy až po práci s lidmi.
Pilíře tak vytvořily jednoduchý rámec, podle kterého lze jednotlivé projekty prioritizovat a průběžně vyhodnocovat, zda firmu skutečně posouvají směrem k její dlouhodobé vizi.
Rozvoj značky, cílený marketing a systematické budování dlouhodobých vztahů.
Modernizace vybavení a investice do technologií s přidanou hodnotou.
Efektivní organizace výroby, optimalizace procesů a využití kapacit.
Digitalizace, standardizace a datově řízené rozhodování.
Rozvoj týmu, kompetencí a kultury odpovědnosti a spolupráce.
Spolupráce s Lukášem Žabkou je výborná. Lukáš má neuvěřitelnou trpělivost, která nám pomohla skvěle zvládnout celý proces tvorby Firemního plánu. Při jeho realizaci jsme si ujasnili své myšlenky a našli správný směr i s ohledem na změny ve vedení firmy.
Přebíráte vedení firmy nebo řešíte více změn současně?
Pomůžeme vám pojmenovat směr a převést ho do konkrétních priorit.